Michał Słotwiński – doświadczony menedżer, lider i ekspert, zafascynowany sztuką komunikacji, Chief Revenue Officer w Semcore. Autor książki „Jak zarządzać i nie być świnią. Dylematy przywództwa”.
Patrycja Karlińska: Na samym początku książki porusza Pan temat stresu i jego wpływu na funkcjonowanie liderów. Pozytywne decyzje, prowadzące do korzystnych rezultatów, mają obniżają poziom stresu. Czy zdarzyło się kiedyś Panu podjąć decyzję, która wręcz przeciwnie, zamiast obniżyć stres, spowodowała jeszcze jego większy wystrzał w górę?
Michał Słotwiński: Wielokrotnie. Ciężko by zliczyć, ile takich decyzji mogło być w moim życiu zawodowym, które spowodowały, że tego stresu było więcej zamiast mniej.
Myślę, że są one w dużym stopniu nieuniknione, bo każde decyzje do jakichś konsekwencji potem prowadzą. Pewna doza stresu jest zupełnie naturalna i nigdy go całkowicie nie unikniemy.
Myślę, że większym problemem są te decyzje, których albo boimy się podjąć, albo odkładamy na później, bo nie bardzo wiemy, jak je ugryźć. To one powodują ten długotrwały, wyniszczający stres. Mogą występować w grupach – jedną podejmiemy, ale pozostaje nam druga, a potem trzecia i czwarta. Zauważam, że osoby, które zaczynają dopiero w fachu menadżerskim czy liderskim, stykają się często z pewnym zapętleniem – decyzja jest do podjęcia, ale nie podejmują jej przez stres, jaki w nich wywołuje , a to prowadzi do dalszego paraliżu. Tymczasem często jakiekolwiek działanie byłoby lepsze.
Oczywiście, niektóre nasze działania będą niewłaściwe, ale nie warto zostawiać decyzji w stanie zawieszenia, bo prowadzi to do nieprzerwanego stanu napięcia albo nieustannego rozmyślania nad nią.
P.K: Czy miał pan taką sytuację, kiedy tych decyzji stresujących, przytłaczających było aż tyle, że pomyślał Pan w pewnym momencie: „ta praca nie jest dla mnie, nie jest to warte takiego poświęcenia”?
M.S: Myślę, że tak. Chociaż sam ostatecznie nigdy nie dotarłem do wniosku, że prawdopodobnie nie jest to kierunek dla mnie, to moje koleżanki i koledzy, w momencie kiedy tych decyzji do podjęcia było za dużo, a konsekwencje za ciężkie, rezygnowali z pracy, twierdząc, że nie jest to warte tego stresu.
P.K: Zaczynał Pan swoją drogę zawodową od pracy w call center, chociaż nie lubił Pan na początku rozmawiać przez telefon, a nawet obawiał się tego. Czy osoba, która nigdy wcześniej nie myślała o stanowisku liderskim, jest w stanie wykształcić sobie cechy potrzebne do tej pracy? Czy może przyszły lider po prostu od zawsze je w sobie posiada i naturalnie rozwija je w trakcie dorastania?
M.S: Jak najbardziej jestem zdania, że można wykształcić te cechy. I może być też tak, znam takie osoby, które nie spodziewały się, że mogą sprawdzić się na stanowisku menedżerskim czy liderskim, a okazało się, że świetnie się w tym odnajdują.
Nie uważam też, że trzeba się urodzić do tego stanowiska. Wręcz przeciwnie – myślę, że to nie jest możliwe, żeby ktoś urodził się ze wszystkimi predyspozycjami do zarządzania pracą ludzi. To są zdolności po prostu jak każde inne, których trzeba się nauczyć. Oczywiście pewne cechy czy skłonności po prostu trzeba tu mieć, żeby się w tej pracy odnaleźć to polubić i odszukać w tym trochę zarówno siebie, jak i swoją drogę czy spełnienie.
P.K: To jakbyśmy mieli pomyśleć trochę utopijnie, jaki jest więc idealny lider? Jakie cechy posiada?
M.S: Nie wiem, czy nawet w utopijnym świecie znaleźlibyśmy jednego idealnego lidera, bo taki musiałby sprawdzić się w każdych okolicznościach, a nie wszystkie okoliczności do każdego będą pasować. Inaczej zarządza się w małej firmie, inaczej w dużej, inaczej w międzynarodowej, inaczej w zależności od kultury – zarówno tej organizacji, jak i kultury miejsca, w którym dany lider pracuje. Pamiętajmy, że inne są zwyczaje komunikacyjne w Azji, w Stanach Zjednoczonych czy w różnych państwach Europy. Myślę, że nie istnieje i nie może istnieć taki jeden model lidera, który we wszystkich okolicznościach by się sprawdził i we wszystkich by działał tak samo dobrze.
P.K: Jeśli mówimy o cechach dobrego lidera, to po przeczytaniu książki wyłonił mi się obraz osoby, która jest z jednej strony odpowiedzialna za powodzenie projektu, będąc niejako pośrednikiem pomiędzy szefostwem, a pracownikami. Z drugiej strony jest to osoba, która umie wyznaczyć granice i podejmować decyzje, ale też zadbać o dobro pracowników. Gdzie wobec tego przebiega granica pomiędzy liderem, który jest blisko pracowników, a tym, który zachowuje dystans, nie ingeruje w ich życie prywatne, w ogóle nie dba o ich potrzeby?
M.S: Mówimy tutaj o dwóch wymiarach tego zjawiska. Po pierwsze: można być blisko pracowników w tym sensie, że rzeczywiście interesujemy się ich życiem, w tym prywatnym, rozmawiamy na różne tematy, nawet może spotykamy się z nimi po pracy i utrzymujemy nieformalne więzi, naturalnie dbając przy tym o ich dobro.
Po drugie: można być tym liderem, który jest trochę dalej pracowników i zachowuje tak zwany pełen profesjonalizm i dystans. Sam tych tematów niezwiązanych z pracą, z życiem zawodowym, nie porusza i też nie zachęca do dzielenia się nimi, ale jednocześnie może w takim samym (albo i w większym) stopniu dbać o dobro pracowników, bo jedno drugiego absolutnie nie wyklucza.
Dbanie o ich dobro nie musi polegać na tym, że będzie się interesować ich sprawami prywatnymi, czy że musi nawiązywać z nimi jakieś bardzo bliskie relacje. Ważniejsze jest, by liczyć się z ich zdaniem czy też po prostu mając na uwadze fakt, że to, mówiąc kolokwialnie, też ludzie, którzy mają swoje potrzeby, ambicje i aspiracje do zaspokojenia.
Zarówno ten lider, który jest trochę bliżej pracowników, jak i ten, który jest trochę dalej, może i powinien uwzględniać to, że jeśli rzeczywiście zadba o dobro pracowników, to jednocześnie zadziała na korzyść i firmy, i organizacji.
P.K: Czy osoba, która nie jest zbyt mocno empatyczna, ale z drugiej strony wykonuje dobrze swoje obowiązki, zna świetnie firmę i zespół, powinna zostać liderem?
M.S: Odpowiem, zaczynając od krótkiej anegdotki. Miałem koleżankę liderkę, która sama zawsze twierdziła, że od natury otrzymała całkowicie zerową empatię. Po prostu z biegiem lat się tej empatii w pewnym stopniu nauczyła. Może nie odczuwała jej bardzo głęboko i nie empatyzowała ze wszystkimi pracownikami, ale umiała wykształcić w sobie wszystkie te objawy empatii, które są potrzebne do skutecznego pełnienia funkcji lidera.
Taka naturalnie dana nam empatia jest ważna. Oczywiście w jakichś granicach, bo wszystkie ekstrema są niebezpieczne. Jak się jej ma niewiele, to historia mojej koleżanki stanowi przykład, że można wykształcić tę umiejętność, tak jak w przypadku pozostałych emocji. Mówiąc w skrócie, da się rozwijać i da się osiągnąć poziomy, które są potrzebne, żeby stanowisko liderskie pełnić. Te poziomy będą oczywiście różne, bo inny będzie na hali produkcyjnej, inny w biurze architektonicznym, w kancelarii adwokackiej czy agencji marketingowej, inny w mniejszym, a inny w większym zespole i z samej natury operacji takiej firmy będzie wynikać, jak dużo takiej zdolności jest wymagane.
P.K: Czy bycie empatycznym i posiadanie dobrego kontaktu z pracownikami, np. wyjście z nimi na kawę po pracy, nie buduje swego rodzaju zagrożenia, że ci pracownicy zaczną nadwyrężać tę empatię? Mówię tutaj o sytuacjach, w których pracownicy przestaną traktować poważnie polecenia liderki/lidera i zaczną przeciągać tę linę sympatii, aż całkowicie taki lider bądź liderka straci sprawczość.
M.S: Może tak być, oczywiście. Zauważyła Pani tutaj pewną pułapkę, w którą może wpaść lider lub liderka, starając się zbudować dobre relacje z pracownikami. Z jednej strony jak już nawiążą taką relację, to nie chcą jej naruszyć tym, że komuś coś bardzo twardo nakażą albo będą musieli postawić granice, ale niestety taka jest konieczność. Trzeba umieć te granice wyznaczyć i dać możliwie jasne oczekiwania wobec współpracy. Powinniśmy też umieć rozdzielić życie prywatne od zawodowego oraz zakomunikować, że na tej płaszczyźnie zawodowej, na której ja od ciebie czegoś wymagam, nie ma to związku ze sferą prywatną czy też relacji, która istniała być może przed tym, jak objąłem to stanowisko. Może się zdarzyć, że ktoś z zespołu zostanie wyłoniony jako lider i będzie musiał zacząć wydawać polecenia, rozliczać z realizacji celów swoje dawne koleżanki i kolegów, i sam ten fakt wymusza zdolność odpowiedniej komunikacji.. Powiedzmy: „to, że nie realizujesz swoich celów w pracy i zwracam Ci na to uwagę, nie znaczy, że jestem na ciebie zły, tylko wykonuję swoje zadanie, rozliczając cię z tego na płaszczyźnie zawodowej. Na płaszczyźnie prywatnej nic się nie musi zmieniać”.
Może być to trudne, bo nie jesteśmy do tego sposobu myślenia przyzwyczajeni. Traktujemy drugą osobę tak, jak przed nami występuje fizycznie jako całość, nie rozgraniczamy jej ról. Trudno jest przyjąć, że ktoś od godziny 8 do 16 występuje przed nami w jednej roli, a od 16 – w drugiej. Myślę, że takie całkowite rozgraniczenie nie jest możliwe, więc tym bardziej ważne jest, żeby takie sygnały wysyłać – że nieporozumienie w pracy nie stanowi osobistej zadry.
P.K: A jak dostaniemy awans i zaczniemy być liderem, przejdziemy z poziomu koleżeńskiego nagle częściowo w relację przełożony-pracownik, to czy stawianie granic nie będzie prowadzić do konfliktów na tle relacyjnym?
M.S: Zdarzają się sytuacje, w których rzeczywiście sam fakt, że dawny kolega/koleżanka czegoś nagle zaczyna wymagać, z czegoś rozliczać, o czymś przypominać, już jest odbierany jako afront ze strony tej osoby, która miał swoje obowiązki wykonać. Przejście w relację pracownik-przełożony z typowo koleżeńskiej może być trudne dla obu stron, bo mogą nie za bardzo wiedzieć, jak się zachowywać w tej nowej sytuacji.
Dobrze jest, kiedy taki konflikt uda się wychwycić na samym początku, zlokalizować jego źródło i „rozbroić” w miarę szybko, a nie pozostawić go gdzieś w formie utajonej, przygaszonej. To już jest obowiązek osoby na stanowisku liderskim czy menadżerskim. Ważne jest, aby szybko rozwiązywać konfliktowe sytuacje, bo po iluś powtórzeniach, miesiącach czy latach może zatrzeć się jego przyczyna, a on sam przeniesie się już całkowicie na płaszczyznę relacyjną.
Wtedy już mamy dwie osoby, które po prostu się nie lubią i ciężko jest im dojść do porozumienia. Jeżeli jakaś alarmująca sytuacja wystąpi, to szybka reakcja jest bardzo ważna – warto usiąść i porozmawiać na ten temat i na przykład wytłumaczyć, w jakiej roli występuję teraz i dlaczego muszę ci przypominać, koleżanko czy kolego, o tym, żeby coś zrobić, albo dlaczego muszę od ciebie wymagać, żeby coś było skończone w terminie i jakie to będzie miało skutki, jeżeli nie będzie. I znów: że niekoniecznie musi to mieć wpływ na naszą relację, bo tego byśmy pewnie, jako dawni koledzy czy koleżanki, nie chcieli.
P.K: Czy są sytuacje, na które możemy przymknąć oko? Konflikty, w które jako liderzy niekoniecznie musimy się zaangażować i które nie wymagają naszej ingerencji?
M.S: Myślę, że jako przełożeni o wielu drobnych konfliktach nawet się nie dowiemy, bo one często pojawiają się i znikają. Może ich być dużo, na przykład mogą pojawiać się drobne spięcia, które uda się szybko rozwiązać, albo będą one na tyle nieistotne, że obie strony o nich zapomną i nie będą do nich wracać. Ale też nie warto ich ignorować. Przy wszystkich konfliktach powinniśmy zachować czujność, bo nawet jeżeli dotyczą jakiejś bardzo konkretnej rzeczy operacyjnej, to mają potencjał, żeby z czasem przerodzić się w coś większego czy obarczonego cięższym ładunkiem emocjonalnym – i to nawet wtedy, gdy przyczyna była zupełnie błaha. Może to mieć bardzo złe skutki dla zespołu czy organizacji.
P.K: Żyjemy teraz w dobie AI i często pracodawcy wymagają od nas wysokich wyników, powołując się częściowo na automatyzacje, które ta sztuczna inteligencja nam oferuje, usprawniając naszą pracę. W pewnym sensie rzeczywiście tak jest, jednak czy nie uważa Pan, że zmierzamy troszeczkę w stronę kultury ilościowej, że tego człowieka, szczególnie w pracy przy produkcji, np. na magazynach, zaczyna traktować się jak robota?
M.S: Myślę, że na pewno zmierzamy, czy nawet już pędzimy pełnym tempem, w stronę podnoszenia efektywności we wszystkich obszarach. Call center są zresztą znane z takiego podejścia, że jeden wchodzi się zatrudnić, a drugi wychodzi, bo właśnie przestał wytrzymywać po powiedzmy trzech miesiącach pracy. Choć nie wszystkie tak wyglądają.
Trochę to wymusza na nas system, w którym funkcjonujemy – zarówno my, jak i firmy – gdzie napędem ich wartości jest zwiększenie efektywności. A to, trochę paradoksalnie, nie jest już tak łatwe jak bywało kiedyś, kiedy kolejne przełomy techniczne podnosiły ją skokowo, bo pojawił się na przykład e-mail, potem aplikacje, w których można pracować wspólnie. Takich zmian, które pozwoliły tę efektywność podnosić bardzo szybko, było dużo. Ostatnią jest, według powszechnej opinii, rewolucja AI, ale póki nie nabierze pełnego pędu, jedynym sposobem podnoszenia efektywności jest punktowe jej podkręcanie przez raczej ewolucyjną optymalizację czy właśnie poprzez podnoszenie norm.
Do tego przyczynia się istnienie firm-gigantów. Te drobne zmiany efektywnościowe dla jednostki, czyli wykonanie czynności o sekundę, o dwie sekundy krócej, ma duże znaczenie dla organizacji, która ma odpowiedni rozmiar, bo wtedy pomnożona przez 10-15 tysięcy pracowników wprowadza dużą zmianę finansową. Taka zmiana efektywności z kwartału na kwartał czy z roku na rok pozwala na wykazanie wzrostu, który z kolei podnosi wartość tej firmy.
P.K: Jak więc komunikować takie zmiany pracownikom? Kiedy przychodzi lider, który mówi nam, że powinniśmy pracować jeszcze szybciej i robić jeszcze więcej za tę samą pensję, budzi to opór ze strony pracowników.
M.S: Powiem przewrotnie: myślę, że w momencie, w którym osoby wykonujące jakieś zadania i czynności znajdują się na granicy swoich możliwości, to nie ma znaczenia jak to zakomunikujemy. Nie ma takiej możliwości, żeby ktoś pracując na skraju wytrzymałości przyjął dobrze wiadomość, że normy zostały podniesione i musi jeszcze przekroczyć kolejną swoją granicę i wydusić z siebie kolejne resztki energii. W idealnej sytuacji z mojej perspektywy (choć nie z perspektywy tego systemu, o którym mówiliśmy przed chwilą) dobrze jest zachować bufor, wyznaczyć granice, do których maksymalnie możemy wymagać efektywności. Trudnością jest rozpoznanie, gdzie właściwie ta granica możliwości się znajduje – czasem i przełożony, i zespół mogą mieć na ten temat błędne wyobrażenie.
I tu znowu wrócę do call center, które w niektórych miejscach dają taki bufor i wiedzą, że nie mogą od ludzi wymagać więcej niż powiedzmy 85% efektywności. W tym znaczeniu, że przez 85% czasu przeznaczonego typowo do pracy są rzeczywiście gotowi do pracy – do odbierania czy wykonywania połączeń, bo powyżej tej granicy zaczynają występować niepożądane zjawiska: częstsze odchodzenie na L4, zwiększona rotacja, wyższy koszt rekrutacji – więc w gruncie rzeczy być może wcale się ta zmiana nie opłaci. Oczywiście co innego call center, a co innego na przykład praca na produkcji czy w branży kreatywnej, gdzie te granice mogą być mniej lub bardziej płynne.
Natomiast inną sprawą jest, kiedy rzeczywiście mamy jakieś narzędzie, jak wspomniane AI, które pozwoli zwiększyć efektywność i wtedy już można mówić o odpowiednim zakomunikowaniu zmiany. Komunikat w tej sytuacji jest też prostszy do przekazania: „tutaj jest narzędzie, które pozwala te czynności wykonywać o 20% szybciej, więc chcemy, żebyście je wykonywali o 20% szybciej”.
Dobrze też od razu dać znać, że będziemy się przyglądać temu, czy rzeczywiście nie pojawiają się jakieś problemy, czy to będzie 20%, a nie 10 lub 25. Warto zakomunikować, co z tego wynika dla nas jako firmy, bo jeżeli coś robimy o 20% efektywniej, to zapewne liczymy na jakiś wzrost, a z tym wzrostem być może wiążą się kolejne zatrudnienia, a z zatrudnieniami być może otwarcie jakichś wakatów na wyższych stanowiskach. Więc jeżeli mamy takie narzędzie, to komunikacja jest już zupełnie inna niż komunikat, w którym po prostu tylko „dokręcamy śrubę, bo jest ciężko”.
Oczywiście może się też pojawić tryb kryzysowy, kiedy lider, szef czy dyrektor powie: „jesteśmy w podbramkowej sytuacji, konkurencja nas dusi, musimy przez ten kwartał pracować wydajniej, żeby wyjść na prostą i dostać się z powrotem do tzw. czarnych liczb”. Taka decyzja też musi być jakoś uzasadniona – tak, żeby wszystkie te osoby, które muszą dać z siebie więcej przez ten czas, wiedziały, że to ma jakiś koniec i sens.
P.K: Wspomniał Pan o tym, że nie zawsze jest możliwość dania podwyżki czy premii za większą ilość pracy. Jak więc można zmotywować pracownika, żeby czuł się też odpowiedzialny za środowisko pracy, a nie tylko przychodził do niej, żeby odbębnić swoje przez te 8 godzin?
M.S: To jest właśnie ważnym zadaniem liderów, żeby znaleźli odpowiednią motywację dla każdej z zatrudnionych osób. I to nie tylko w sytuacji, w której nie ma możliwości przyznania podwyżki, bo ta siłą rzeczy zdarza się raz na jakiś czas, a jednak pracę wszyscy muszą wykonywać codziennie. Liderzy powinni szukać takich sposobów, aby dać pracownikom poczucie sensu tego, co robią. W innych przypadkach może być to wpisanie czynności, które wykonują, czy doświadczeń, które zdobywają, w jakieś ich indywidualne aspiracje. Dobrym sposobem jest, by pomóc danej osobie powiązać to, co robi teraz, z tym, co chciałaby robić w przyszłości, czyli np. „co prawda pakujesz teraz przesyłki, ale wiem, że w przyszłości chcesz zarządzać marketingiem w e-commerce. Tutaj masz okazję obserwować ten dział i współpracować z kilkoma innymi”. To tylko jeden z przykładów, bo co człowiek to inny zestaw aspiracji, potrzeb i inne sposoby ich zaspokojenia. Jako ludzie chcemy mieć przeświadczenie, że wykonujemy swoją pracę dobrze, ale też z jak największą korzyścią i przyjemnością, poczuciem spełnienia z tego, co robimy.
P.K: Mam wrażenie, że jeśli chodzi o pracę biurową, w której mamy rzeczywiście tę perspektywę rozwoju, jest to możliwe. Jednak znajdywanie tego poczucia sensu, np. na magazynie czy w firmach tego typu, jest zwyczajnie trudne, a nawet niekiedy niemożliwe.
M.S: Rzeczywiście, jeżeli pracujemy w jakiejś organizacji, której celem istnienia jest, np. wspomaganie wzrostu populacji żubrów, to logicznie ona przyciąga osoby, czujące sens w tym, co robią – niezależnie od tego, czy to jest wystawianie czy płacenie faktur, czy cokolwiek innego, jak obsługa rampy.
Jeżeli ktoś dla międzynarodowej korporacji jest jedną z 1500 osób zatrudnionych na magazynie i odpowiada za jedną dziesiątą jakiegoś cyklu w rozpakowaniu, pakowaniu, sortowaniu czy czymś innym, to o to poczucie sensu jest trochę trudniej, bo wiemy, że ostatecznym celem tych wszystkich najdrobniejszych działań i tych wszystkich osób tam zgromadzonych jest jedynie zysk, w którym nie partycypujemy, a to nie jest coś, co w nas akurat szczególnie wywołuje zapał. Jednak warto tam też szukać innych sposobów – chociażby poczucia wspólnoty z osobami, z którymi wykonujemy daną pracę czy wzajemnej odpowiedzialności za siebie, bo jeżeli my wykonujemy jakąś czynność, to następna osoba w ciągu jest zależna od nas. To może stanowić jakiś element gratyfikacji – pracownicy wyniosą z pracy coś więcej niż pieniądze, czyli chociażby to poczucie koleżeństwa czy troski płynącej ze strony lidera, lub też wzajemnej troski osób, które tam pracują.
P.K: Czy żeby zmotywować pracowników, możemy jako liderzy uciec się niekiedy do jakichś metod perswazyjnych, manipulacyjnych?
M.S: Trzeba tutaj narysować wyraźną linię pomiędzy jednym a drugim. Jest wiele technik, co do tego, w jaki sposób podać jakiś komunikat, i cały czas z nich korzystamy – świadomie bądź nieświadomie. To, co jest najważniejsze, aby uniknąć manipulacji, której nie powinniśmy stosować, to to, żebyśmy byli zawsze transparentni co do naszego celu. Jeżeli komunikuję coś, co jest pozytywne, to odbiorcy niech wiedzą, dlaczego ja tak uważam.Przykładowo: jeżeli moim celem jako lidera jest zwiększenie efektywności, to będę transparentnie mówić o tym, że coś, co robię, zmierza do tego, żeby podnieść efektywność. Możemy przedstawić tutaj argumentację i cały ciąg zdarzeń: „efektywność będzie prowadzić do X, a X do Y, a Y do Z, a Z jest dobre dla nas wszystkich”. Kluczem jest transparentność.
P.K: Czy więc lider, który nie jest transparentny, nie jest dobrym liderem? Bo myślę, że znajdziemy bardzo dużo przykładów i też właśnie takich liderów, którzy jednak mają dzięki pracownikom zysk, ale nie mówią im, co będą oznaczać powiedzmy pewne zmiany w firmie.
M.S: Kategoria dobrego i złego lidera jest tutaj trudna do rozgraniczenia, bo jednak jest on oceniany zazwyczaj na podstawie jakichś wskaźników i ta ocena polega na tym, że albo wypełnia (lub przepełnia) swoje cele i wtedy jest uznawany za dobrego, albo nie osiąga tych założonych celów i wtedy jest raczej uważany za, powiedzmy, złego lub niewystarczającego lidera. To jest podstawowa ocena, ale warto ją rozszerzyć o inne skutki jego działania. Może być tak, że lider czy menadżer krótkoterminowo osiąga cele, ale jednocześnie stosuje takie techniki, którymi podkopuje możliwość ich długoterminowej realizacji: zużyje wszelkie siły zespołu, doprowadzi do zwiększenia liczby odejść czy w efekcie doprowadzi do pogorszenia ogólnej sumy kompetencji zespołu, bo będzie musiał uzupełnić go osobami o niższych kwalifikacjach. Może też doprowadzić do zmian kulturowych w organizacji, przymykając oko na zachowania, które wcześniej nie były dopuszczalne, i dzięki temu te wyniki osiąga na krótką metę wyższe.
Więc może być tak, że krótkoterminowo ten lider zostanie oceniony jako dobry, ale warto mieć te wszystkie pozostałe rzeczy na uwadze: nie tylko osiągnięty cel, ale też sposób, w jaki został osiągnięty. To jest właśnie miejsce, w którym podejście „ludzkie” spotyka się z podejściem racjonalnym i ekonomicznym. Bardzo często okaże się, że tak naprawdę to ono przyniesie długoterminowo lepsze rezultaty niż to, w którym teraz wywindujemy zysk czy jakikolwiek inny wskaźnik wysoko, ale zapłacimy za to jeszcze wyższą cenę później.
P.K: Jak jesteśmy przy temacie kosztów i „ludzkiego podejścia”, często mając na uwadze lepsze efekty, możemy doprowadzić do przepracowania pracowników, a to z kolei może powodować wypalenie zawodowe. Mam przed sobą badanie, które zostało przeprowadzone w 2025 roku pod kierunkiem prof. Dominiki Mason z Uniwersytetu Warszawskiego. Ona w tym badaniu dowiodła, że ponad 64% Polaków doświadczyło wypalenia zawodowego, w tym 85% ankietowanych kobiet i 76% mężczyzn. Można więc wysnuć wniosek, że wypalenie zawodowe stało się teraz czymś powszechnym. Co więc powinien robić lider, aby nie dopuścić do wypalenia zawodowego, a jeśli już ono się pojawi wśród jego pracowników, to jak temu może przeciwdziałać?
M.S: To, co powinien robić lider, żeby temu przeciwdziałać, i co powinien robić, kiedy już się stanie, to kwestie bardzo sobie bliskie. Objawom wypalenia sprzyja środowisko w pracy, w którym brak jest zaufania, pojawiają się jakieś nadmierne przejawy kontroli ze strony przełożonych, będące z kolei źródłem stresu. Powodem też jest brak docenienia ze strony przełożonych i brak poczucia bezpieczeństwa, który by dał możliwość tej osobie, zaczynającej czuć jakieś objawy wypalenia, żeby o tym fakcie porozmawiać. Jeżeli tego poczucia bezpieczeństwa nie ma, to wiadomo, że ta osoba nie będzie miała być może odwagi, żeby w ogóle zgłosić, że ma w tej chwili gorszy okres i potrzebuje nad tym popracować.
Taka osoba może obawiać się poprosić o pomoc, ponieważ wie, że musiałaby przerwać na jakiś czas pracę, odejść na zwolnienie czy na urlop. W miejscach, w których brakuje wystarczającego wsparcia, może wiązać się to z bardzo rozległym przygotowaniem do tej przerwy, żeby nie zostawić żadnych nieukończonych spraw. Taka osoba może się również bać, że w trakcie urlopu ktoś zacznie audytować i podkopywać jej pracę czy wyniki, jeżeli taki poziom kontroli występował wcześniej. I w końcu – może się bać nagromadzenia pracy przez ten czas, a w efekcie jej nadrabiania po powrocie.
Kiedy pracownik wpadnie w wypalenie zawodowe, to jedną z konsekwencji jest oczywiście spadek wyników – czy to jej efektywności, czy zaangażowania, a to z kolei prowadzi do stresu. Jeżeli czyjeś wyniki we własnym odczuciu mogą być niewystarczające dla firmy, to pracownik może zacząć się obawiać konsekwencji, np. zwolnienia czy nieprzyjemnych rozmów. Aby minimalizować ryzyko wystąpienia wypalenia zawodowego dobrze byłoby wybudować taką kulturę firmy, czy kulturę chociaż zespołu, w którym wszyscy będą czuć się bezpiecznie, mówiąc o tym, że mają jakiś problem i czegoś potrzebują, np. podreperować swoje zdrowie i nie być w pracy przez tydzień, dwa, trzy czy nawet na zwolnieniu przez trzy miesiące czy pół roku – i muszą wiedzieć, że z tego powodu nie spotkają ich negatywne konsekwencje.
Z drugiej strony ważne jest też, żeby dać pracownikom poczucie docenienia ich pracy (być może zwłaszcza w sytuacji, w której już jakieś objawy wypalenia się pojawią) i dać poczucie, że mimo tego, że w tej chwili wyniki są gorsze, to wciąż ich praca jest doceniana.
P.K: Wiemy już, co powinien zrobić lider, aby zapobiegać wypaleniu zawodowemu swoich podwładnych. A jak może samemu się przed tym chronić?
M.S: Jedną konkretną metodę, stanowiącą część odpowiedzi na to pytanie, podaję w książce. Polega na tym, by dopuścić do siebie możliwość pojawienia się nieprzewidywalnych sytuacji, stanowiących źródło stresu, ale zarazem wypracować na nie odpowiedni proces. To istotne zwłaszcza w organizacjach mniejszych, młodszych, start-upach, gdzie obowiązki spoczywające na jednej osobie rzeczywiście są szerokie, a odpowiedzialności często nie są precyzyjnie określone.
To jest jedynie niewielka część całej układanki. W mojej diagnozie właśnie te niepodjęte decyzje i te dylematy, konflikty wewnętrzne, które liderki i liderzy odczuwają, są częstą przyczyną długotrwałego stresu. Dobrym sposobem jest więc dotarcie nie tylko do rozwiązania jednostkowego problemu, ale do odpowiedzenia sobie na pytania bardziej zasadnicze i rozwiązanie w ten sposób całej serii późniejszych dylematów. Temu samemu służą też zdefiniowane, spisane wartości czy zasady firmowe, których zadaniem jest właśnie skracać proces decyzyjny. Co to oznacza? Jeżeli firma mówi i komunikuje konsekwentnie – zarówno na zewnątrz, jak i do wewnątrz – że najwyższym priorytetem jest dla nas dobro klienta, to wtedy w sytuacji jakiegoś dylematu takiej liderce czy liderowi łatwiej jest podjąć decyzję na korzyść klienta, bo wie, że takie są zasady firmowe, i w razie potrzeby może się się na nie powołać.
Pozostałe przyczyny wypalenia są bardzo podobne do sytuacji wszystkich innych pracowników. Liderka czy lider może również mieć złego, toksycznego szefa, który nie daje kredytu zaufania i korzysta z wszelkich narzędzi mikromanagmentu albo stosuje jeszcze inne środki, mogące się odbijać na zdrowiu podwładnych. Do takich sytuacji każdorazowo trzeba podejść indywidualnie, czyli zastanowić się, czy jest możliwa jakaś poprawa, komunikacja, która prowadzi do zmiany. Być może nie ma takiej drogi i rzeczywiście trzeba wtedy podjąć decyzję o zmianie miejsca pracy.
P.K: Wspomniał Pan o tym, że nasi pracodawcy, nie zawsze mogą podejmować dobre decyzje w stosunku do naszych pracowników, które my, jako liderzy, musimy im zakomunikować. Co więc zrobić, kiedy znajdziemy się pomiędzy takim przysłowiowym młotem a kowadłem?
M.S: To jest problem, który często obserwowałem, zwłaszcza wśród początkujących liderek i liderów. Rzeczywiście można wtedy nabrać przekonania, że interesy szefostwa firmy są zupełnie inne od interesów osób w naszych zespołach – że są wręcz niemożliwe do pogodzenia. Pierwszą rzeczą, którą powinniśmy mieć wówczas na uwadze, to poszukanie czegoś, co te interesy łączy, bo zwykle tak naprawdę nie stoją one w całkowitej sprzeczności.
Często po prostu z różnych poziomów i z różnych punktów widzenia, zarówno jedna grupa, jak i druga, zmierza do tego samego. To znaczy pracownicy prawdopodobnie chcą mieć poczucie, że ich praca ma sens, pracują w dobrych warunkach i są właściwie docenieni – zarówno w sensie społecznym, jak i w tym wynagrodzeniowym. Natomiast przełożeni też dążą do tego, aby poprawić ogólny status i możliwości firmy – żeby wzrosła i generowała większe zyski, co może się też przekładać (choć wiemy, że nie zawsze tak jest) na poprawę sytuacji osób zatrudnionych w firmie, w tym też stworzenie możliwości dalszego rozwoju. Warto więc uświadomić swojemu zespołowi, że do tego samego zmierzamy i jeżeli nasi przełożeni podjęli teraz decyzję, która wydaje się niekorzystna, to być może w długoterminowej perspektywie ma się ona przyczynić do spełnienia dążeń zespołu.
Druga rzecz to umiejętna komunikacja. Często liderki i liderzy wpadają w rolę posłańca. Mogą się oni zgadzać z jednymi i z drugimi, np. mają przełożonych, którzy racjonalnie tłumaczą, dlaczego potrzebujemy ograniczyć wypłacone premie na czas najbliższego kwartału, bo widzą, jak wygląda sytuacja finansowa firmy i wiedzą, że musimy wygenerować jakiś zysk, żeby się utrzymać. Z drugiej strony zgadzają się też z pracownikami, że są przeciążeni i powinni być wynagrodzeni właściwie. Te liderki i liderzy często oddają albo rezygnują z tej odpowiedzialności, wchodząc w rolę posłańca, w której przełożonym przynoszą komunikat od swoich podwładnych, i w drugą stronę – biorą komunikaty od przełożonych i bez zmiany przekazują je podwładnym, szkodząc sobie wtedy w oczach jednych i drugich, bo w oczach jednych i drugich nie mają żadnej sprawczości. W oczach przełożonych, dlatego że nie byli w stanie reprezentować stanowiska firmy, a w oczach zespołu, dlatego że nie potrafią wywalczyć realizacji ich postulatów.
P.K: Ta sytuacja też pozwala mi nakreślić obraz młodej osoby, która dopiero wchodzi do organizacji, nierzadko bojąc się narazić jednym i drugim. Coraz częściej słyszy się, że pracownicy z Gen Z są roszczeniowi czy leniwi. Jak taki młody lider ma się w tym wszystkim odnaleźć, żeby w momencie stawiania granic nie był uznawany za właśnie roszczeniowego, czy z drugiej strony – jeśli nie chce pójść do góry z jakimś pytaniem – nie zaszkodził sobie u pracowników?
M.S: Najpierw odniosę się do samej kategorii pokolenia. W pracy podchodzę do tego z dużą rezerwą, ponieważ w mojej ocenie mało wiarygodne są medialne doniesienia na temat różnych cech pokolenia jednego lub drugiego. Pojawiają się często jakieś terminy, podchwycone z mediów społecznościowych, które mają opisywać nowe, wymyślone ponoć przez najnowsze pokolenie Z, trendy, zjawiska czy zachowania, podczas gdy te zachowania istniały w zasadzie od zawsze. Pojawiają się sensacyjne doniesienia wynikające z różnych ankiet albo badań – czasami na bardzo małej próbie osób, czasami do tego niereprezentatywnej – mówiące o tym, że albo to pokolenie Z czegoś bardzo chce, albo czegoś bardzo nie chce, że jest takie, albo inne – roszczeniowe, mało ambitne, za długo (albo za krótko) śpi. Można dosłownie znaleźć, przy nawet krótkim przeglądzie takich artykułów, twierdzenia na temat pokolenia Z, które są wzajemnie przeciwstawne.
Dodatkowo, wprowadzenie jakiejkolwiek innej zmiennej powoduje sypanie się tych statystycznych rzekomych cech. Dwie osoby z różnych pokoleń, np. pokolenia Z i milenialsów, pracujące w hucie, są do siebie bardziej podobne niż dwóch reprezentantów pokolenia Z, kiedy jeden jest pracownikiem huty, a drugi architektem – albo kiedy jeden pochodzi z małego miasta, a drugi z dużego.
Takie przełożenie tych cech i uznanie, że nowy pracownik, który przychodzi do naszej firmy i należy do pokolenia Z, jest taki lub inny, może działać na szkodę – zarówno dla firmy, jak i pracownika. Zwłaszcza w przypadku, kiedy mówimy o liderkach i liderach, bo jest to już dosyć specyficzna grupa osób – o jakimś doświadczeniu, ale też z chęcią pełnienia funkcji liderskich i predyspozycjach, które sprawiły, że na takie stanowisko awansowali albo zostali zatrudnieni. I w tym momencie te kategorie statystyczne dotyczące danego pokolenia w ogóle nie mają zastosowania. Należałoby ich wręcz unikać, tak samo jak w przypadku rekrutacji według kategorii płci czy ras.
P.K: Jak więc wykształcić w sobie tę dozę sprawczości wśród pracowników, którzy jednak postrzegają nas w tych kategoriach pokoleniowych?
M.S: Myślę (w związku z tym, co powiedziałem wcześniej), że nie powinien robić nic innego niż jakikolwiek inny lider zatrudniony na tym stanowisku, niezależnie od wieku. Jeżeli jest liderem czy menedżerem, to już ma ten autorytet formalny, musi jeszcze do tego wybudować ten nieformalny. Ja też na początku swojej kariery byłem w sytuacji, w której duża część zarządzanego przeze mnie zespołu, była ode mnie starsza i nie spotkałem się z tym, żeby ktoś ze względu na mój wiek (może z drobnymi wyjątkami) miał jakieś zastrzeżenia.
O każdym kolejnym pokoleniu w zasadzie pisało się te same rzeczy. Czytałem też starszą książkę biznesową, w której znalazłem opis młodego pokolenia. I słowo w słowo, gdyby go teraz przedrukować w prasie, mógłby opisywać pokolenie Z, podczas gdy w tej starszej książce opisywał pokolenie moich rodziców.
Myślę, że kluczem będzie tutaj właśnie szybkie i sprawne uzyskanie tego autorytetu nieformalnego, czyli pokazanie, że z jednej strony ta osoba – w jakim wieku by nie była, skąd by nie pochodziła – ma kompetencje, żeby sprawować tę funkcję i ma wpływ na rzeczywistość. Że rzeczywiście jej kompetencje mają przełożenie na to, co się dzieje. I wtedy nawet jeżeli ktoś jeszcze trwał w tym złudzeniu, że wie coś na temat tej osoby, bo przeczytał parę artykułów na temat pokolenia Z, to w tym momencie te iluzje muszą paść. Rzeczywistość twardo skonfrontuje je z tym, czego ten pracownik doświadcza i co widzi na własne oczy.
P.K: Gdyby miał Pan dać trzy rady początkującym liderom, co by to było?
M.S: Po pierwsze: nie przestawać rozwijać się w tym kierunku, bo myślę, że to jest bardzo ważne, żeby podnosić swoje kompetencje liderskie czy menedżerskie – to dziedzina, w której nie da się osiągnąć perfekcji, ale za to przełożenie rozwoju na efekty jest ogromne.
Druga rada: wykształćcie w sobie pewien sposób myślenia o tej pracy: nie jest to już wykonywanie zadań własnymi rękoma, tylko rękoma innych osób, a to duża różnica i niesie ona ze sobą wiele konsekwencji. To oznacza przełączanie się mentalnie z sytuacji, w której byliśmy odpowiedzialni za to, co własnoręcznie robimy, na to, że jesteśmy teraz odpowiedzialni za to, co robi 10, 15, 20 albo 100 innych osób. Myślę, że tej zmiany myślenia warto dokonać jak najszybciej w ciągu swojej kariery liderskiej.
Trzecia rada dotyczy wypracowania autorytetu nieformalnego, o którym mówiliśmy. To jest coś, co nieustannie musimy w sobie rozwijać, żeby móc osiągać wyniki i działać na korzyść własnego zespołu.
To są 3 rzeczy, które są niezbędne,, żebyśmy nie tylko my dobrze się czuli w liderskiej roli, ale też ludzie, na których życie mamy całkiem duży wpływ, też byli spełnieni, zadowoleni z pracy i jak najlepiej ją wykonywali.
P.K: Bardzo dziękuję za rozmowę.
M.S: Również dziękuję.
Fot. nagłówka: Michał Słotwiński
O autorze
Studentka Dziennikarstwa Międzynarodowego na Uniwersytecie Łódzkim. Miłośniczka muzyki, koncertów i widowisk teatralnych, ale przede wszystkim pozytywna osoba, poszukująca swojej drogi w tym zwariowanym świecie.